在金融危机冲击下，过剩生产能力、无序市场竞争等不利因素，都在无时无刻地困扰着电线电缆行业。困难确实客观存在，过分乐观不行，过分悲观无异。面对危机，线缆业既不用谈虎色变，也不需妄自尊大。

 

　　从宏观层面看，目前正值电线电缆行业大变革、大发展的时代，因而要正确掌控方向。从微观层面看，要贯彻落实科学发展观，改变不适合线缆业发展的老思维，在危机中加强“内练”。

 

　　当务之急是，电线电缆行业要遵循经济发展规律，把发展建立在依靠科技进步、员工素质提高和管理创新、集约发展上来。电线电缆企业增强内功不是一蹴而就的事，需要多方面加强：

 

　　发展目标，要不断被强调。当前，电线电缆企业普遍处于生产经营不佳的窘境，坚定信心比以往任何时候都更加重要。应在充分认证的基础上制订远景战略目标，这是企业一切行动的指针，也是一面催人奋进的旗帜，能够起到团结人、激励人的作用。企业发展目标不仅仅是一个指引的方向、一串枯燥的数字或一幅宏伟的蓝图，而是员工共同认可的使命、愿景和核心价值观的具体体现。强调目标意识，就是要经常抬头看路、携手走路、避免弯路。要坚信，只要找到路，就不怕路远。

 

　　经营战略，要不断被落实。面对国内外电缆市场需求大幅缩水，要尽快创新经营模式和方法。企业拥有一定的资源是必要的，但关键要看企业所能利用的资源数量和利用资源的方式和效率；企业拥有一定的核心能力是必要的，但关键是要寻找到差距，寻找到未来正确的发展方向。企业必须在正确的战略指导下，最大限度地使用资源和能力，资源、能力和战略三者的有机融合，构成企业战略能力。企业不能再走粗放型的发展道路，必须提升核心能力，在技术革新、管理创新、节能降耗、和谐发展等方面积极探索突破。

 

　　企业资本，要不断被增值。线缆企业普遍利润率降低、资金紧张。要对企业拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。随着电线电缆市场竞争的进一步加剧，传统的增长方式已无法跟上发展的步伐。只有把企业的各种要素，包括产品、技术、设备、厂房、商标、战略、服务、文化、管理团队等，以资本的形式进行流动、整合和重构，进一步优化配置，形成合力，才能实现新的突破，实现保值增值。

 

　　市扬领域，要不断被扩展。当前对线缆企业而言，利润重要，市场份额更重要；市场份额重要，竞争优势更重要；竞争优势重要，企业核心能力更重要。企业有了核心能力才能创造竞争优势，有了竞争优势才能实现可持续发展，才能使企业基业常青。因此，企业核心能力是竞争优势、市场份额和企业利润的真正来源。未来，线缆业的发展可能会很难。企业不仅要研究同行、研究竞争对手，更要研究市场、研究客户。一要做稳市场，要保持销售业绩的稳步增长。二要做好市场，加快优化客户结构，把主要精力放在能够支撑企业业绩增长的主流市场，发展一批战略用户。三要做大市场，电缆市场要靠“大”来支撑，要突出抓大项目、做大文章、出大效益，争取市场最大的一块“蛋糕”。

 

　　技术优势，要不断被更新。电线电缆行业低价竞争现象屡禁不止，要在全行业力推质量赢得市场、技术创造价值的发展理念。竞争优势归根结底体现在企业为客户所能创造的价值。真正的竞争优势在于没有竞争的优势，避开竞争的最好办法就是创造并独占一个新的技术领域。在技术研发环节，企业应始终坚持市场和用户导向，既要关注电线电缆市场的普遍需求，又要善于发掘潜在的个性需求，通过对新技术、新功能、新材料的发掘和利用，研制出超越用户期待的高附加值产品，不断提高企业赢利能力和市场竞争能力。

 

　　品牌效应，要不断被提升。目前，电线电缆行业在国际市场还没有真正叫得响的品牌。品牌是现代企业重要的无形资产，强大的品牌效应是企业的制胜武器和重要标志。品牌建设不是一句简单的品牌口号与一个品牌目标，也不是单一的营销推广和广告传播，而是要建立竞争性和系统化的品牌战略。一方面要坚持做实品牌基础。品牌的一半是质量，另一半是诚信。要将企业的每一个管理细节，作为提升品牌的节点，而坚持常抓不懈。另一方面要不断丰富品牌内涵，为品牌建设设立目标、方向与指导原则，做好品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划与品牌管理规划，形成广泛的品牌价值认同，使产品在客户心中持久扎根。

 

　　生产管理，要不断被优化。提高电线电缆产品质量和工作效率是当前重要的工作。制订生产作业计划，是对各种生产要素不断优化的过程，往往一个要素不匹配就会导致生产停滞、造成浪费和损失。必须确保生产过程、生产工艺、人员配备、设备情况及其他要素相互协调平衡并建立长效监控机制。现场是各种生产要素的“集合点”，是部门各项管理功能的“聚焦点”，现场管理就是对现场各种生产要素的管理，也是对各项管理功能的验证。其最明显的特点就是有序化，只有有序化的生产经营活动，才能减少管理差错、避免人为失误。

 

　　成本指标，要不断被倒逼。电线电缆企业长期“受铜所困”，加强成本管理尤为重要。销售创造利润，而管理工作是增加成本的。客户不可能愿意为浪费买单，否则不可避免的结果是企业将失去市场。强化成本管理的根本目的是为决胜市场打好坚实基础，成本管理的最终目标是消除一切无效劳动和浪费，从而确保市场和利润最大化。企业的一切管理行为都要围绕这个目标，反向倒逼，层层加压，层层落实，在每个环节上下功夫来降低成本

 

　　管理制度，要不断被坚持。搞好创新管理是线缆生产企业经营者长期研究实践的课题。管理包括硬性管理（控制为主）和软性管理（引导为主）两种手段。我国企业管理者用在“管”和“理”上的时间分别是80%和20%，而国外优秀企业正好相反。管理要不断规范制度和流程，更要强化长期贯彻制度和流程的执行能力。再好的管理制度一旦被突破，就失去了应有的作用，还会产生更大负面作用。企业管理贵在坚持，在于主动执行。要通过文化引导和公平奖惩，合理调动员工的情绪，先让员工心动，再让员工行动，这样就会形成主动执行力